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醫(yī)院建設項目生命周期內(nèi)業(yè)主方項目管理內(nèi)容
根據(jù)我國的基本建設程序,建設項目建設程序分為六個階段,即項目建議書階段、可行性研究階段、設計階段、建設準備階段、建設實施階段和竣工驗收隊階段，以前文劃分標準，項目建議書和可行性研究階段屬于決策期，設計階段和建設準備階段屬于準備備期。醫(yī)院建設項目生命周期內(nèi)業(yè)主方項目管理可描述為:業(yè)主方項目管理人員，從項目前期論證開始始，統(tǒng)籌安排項目的設計、施工，按照工程建設的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范的要求，根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同
性文件，調(diào)動各方面的綜合資源，對醫(yī)院項目從前期    開工至竣工、交付使用的質(zhì)量、進度、投資及    
其他方面的目標進行全面控制的管理過程。
(一)項目管理的過程
1.建立項目管理組織僅就建設期而言，其項目管理的邊界條件是:工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務已經(jīng)明確，監(jiān)理工程師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負責人(項目經(jīng)理)為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織一項目部。項目部的建立包括以下內(nèi)容:
采用適當方式選聘稱職的項目負責人(項目經(jīng)理)。
根據(jù)項目組織原則和工作內(nèi)容，組建項目管理機構(gòu)(項目部)，明確各部門分工和責任。根據(jù)工作需要選配合格的項目管理人員。
制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準。
編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權(quán)限。
根據(jù)項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。如果上級機關(guān)有相關(guān)的規(guī)章制度亦應遵守。
2.進行項目管理規(guī)劃
項目管理規(guī)劃是對項目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其內(nèi)容包括:列出項目管理工作清單，并對工作進行分類。采用何種分類的方法取決于項目的特點和人員狀況:如果項目比較復雜，且項目管理人員專業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來劃分;如果項目相對比較簡單，項目管理人員多為復合型人才，既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟和管理，則可按塊塊來劃分。但在實際操作中，人們往往采用條塊結(jié)合的方式，認為這樣更能實現(xiàn)有效的管理。
將各項工作落實到人。項目管理需由全體項目人員共同完成，每個人都應有具體的工作。工作的目標、程序、深度、標準、時間和質(zhì)量都應有明確規(guī)定。
建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。
編制項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當?shù)墓芾硎侄魏头椒?，形成書面文件，以利?zhí)行。
3.項目管理的具體實施
項目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是業(yè)主唯一的現(xiàn)場施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過監(jiān)理工程師直接向承包商發(fā)布指令或接受承包商的意見，項目管理人員的意見和決策應通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。因此，項目管理的實施就是對監(jiān)理工程師的管理。
熟悉合同。合同是項目管理的根本大法，離開合同就談不上項目管理，因此，項目管理人員的首要任務就要熟悉合同，掌握工程實際情況。
督促監(jiān)理單位根據(jù)工程建設的需要科學地組建監(jiān)理項目管理機構(gòu)，制定監(jiān)理項目管理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則，并與監(jiān)理工程師討論具體問題。
與監(jiān)理工程師和承包商共同商討工程建設問題。
委托監(jiān)理工程師對施工項目的進度、質(zhì)量、投資及其它事項進行全過程的全面管理。通過現(xiàn)場抽查、資料分析及信息處理等手段對監(jiān)理工程師的工作進行有效監(jiān)督和管理。
對項目施工中重要、關(guān)鍵的技術(shù)難點和經(jīng)濟問題進行調(diào)查研究，并通過監(jiān)理工程師落實到項目建設中去。
根據(jù)項目建設的實際情況，不斷調(diào)整、補充、完善項目管理規(guī)劃、規(guī)章制度和管理辦法，以適應工程建設的需要。
4.項目管理的終結(jié)
項目工程的竣工驗收和總結(jié)是項目管理的一個重要階段，工程雖然已經(jīng)完工，但項目管理并沒有結(jié)束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至會超過項目的建設。這項工作的目標是對項目成果進行總結(jié)評價，對外結(jié)清債權(quán)債務，結(jié)束交易關(guān)系。其內(nèi)容有:
組織或委托監(jiān)理工程師組織竣工初驗。組織或委托監(jiān)理工程師組織試運行。組織或委托監(jiān)理工程師組織正式竣工驗收。
責成監(jiān)理工程師要求承包商對工程遺留問題進行處理。組織辦理工程移交。
辦理竣工決算，支付質(zhì)量保證金。
進行項目管理總結(jié)。項目管理總結(jié)包括技術(shù)總結(jié)、經(jīng)濟總結(jié)和管理總結(jié)三個方面。技術(shù)總結(jié)要說明在項目建設中采用了哪些新工藝、新材料、新設、方法和質(zhì)量保證措施，效果如何;經(jīng)濟總結(jié)主要是從橫向和縱向兩個方面比較經(jīng)濟指標的提高與下降;管理總結(jié)內(nèi)容包括采取的建設管理體制，組織機構(gòu),資源配置，規(guī)章制度，管理辦法，以及經(jīng)驗與教訓。
項目部解體，人員分流轉(zhuǎn)崗。(二)項目管理的內(nèi)容
項目管理的內(nèi)容是紛繁多樣的，歸納起來有以下幾個方面:合同管理，質(zhì)量控制，投資控制，進度控制，信息管理和其他方面的管理等。業(yè)主的項目管理和監(jiān)理的項目管理及承包商的項目管理雖然內(nèi)容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴格的、明確的區(qū)別。只有認識這個區(qū)別，才能做好項目管理工作。
1.合同管理
合同管理應該說并不是項目管理的一項具體內(nèi)容，但是在工程項目管理中卻非常重要，離開合同，工程項目管理就無從談起。
熟悉合同。項目管理人員要熟悉合同,包括合同協(xié)議書、補充協(xié)議書、技術(shù)條款、商務條款、備忘錄、招標通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對合同進行深入細致的研究，對合同的關(guān)鍵條款、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)。
樹立強烈的合同意識。在合同面前，業(yè)主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件;另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設陷阱。當承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同,對采納建議可能帶來的經(jīng)濟問題要有充分估計。
2.質(zhì)量控制
工程項目實施階段，業(yè)主的項目部要開展多方面的工作，對工程項目的質(zhì)量進行控制和監(jiān)督,概括地說有審查確認承包商的質(zhì)量保證體系，進場材料、設備的質(zhì)量控制，監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細則的審查以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等幾個方面。
承包商質(zhì)量保證體系的審查確認。著重檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認證單位認證，是否制定了明確的質(zhì)量目標和計劃以及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。
工程材料的質(zhì)量控制。檢查承包商是否根據(jù)設計圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質(zhì)量控制。
生產(chǎn)設備的質(zhì)量控制。包括生產(chǎn)設備采購訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設備組裝調(diào)試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個環(huán)節(jié)。
監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則的審查。業(yè)主的意志要通過監(jiān)理工程師來實現(xiàn)。監(jiān)理工作的好壞與監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則的優(yōu)劣有直接關(guān)系。
經(jīng)常深人工地了解情況，同時對監(jiān)理工程師的日常監(jiān)理工作進行監(jiān)督檢查。特別強調(diào)帶著問題下工地進行調(diào)查研究